一个钻井人的内心独白（四）

走出风雨

走进办公室，裴经理先把电脑打开。这已是一种下意识动作，他要从公司网页上看看整个公司的生产现状和成本预决算管理情况。

今年的生产任务完成情况走势良好，油田内部市场、国内外部市场、国外市场的钻井队都运转正常，提前完成任务没有问题。

成本情况呢？

裴经理想起1999年底那段难忘的日子。

油田作为中国最大的国有企业重组改制后，一分为二，新成立的油田责任有限公司在国际股市上市，钻井二公司成为存续企业被留在石油管理局。存续企业的职能转化为为油田责任公司服务。“一家人”一夜之间变成了甲乙方关系，钻井二公司不再由上级拨划生产任务和每年十几个亿的钻井预算款，却要凭自己的技术实力与油田公司签约，向他们争取计划订单，甲方要派监理来监督乙方的工作进展和质量，经验收合格才能结算付款。

市场经济的洪流一夜之间逼临城下。

可二公司人多年来只兢兢业业地埋头打井，既没有闯市场的经历，也没有闯市场的经验。

二公司的当家人清点一下自己的家底儿，包袱大，冗员多，负担重。再看一看工程技术服务市场，基本处在微利状态，而且竞争激烈。公司的现状不彻底改善，就很可能在市场竞争的狂风暴雨中遭受没顶之灾。

怎样提高抗风险能力？从自身来说，最重要的一条，首先是降低成本！如果成本有优势，钻井技术又好，就有可能与对手一争长短！

没有其他选择，必须马上开始成本瘦身运动！
一场科学管理企业成本、合理降低企业成本的成本减肥瘦身大会战打响了。

公司出台《钻井工程单井成本预算管理办法》，每个下属单位都配备专职成本核算员，坚持每天把成本数据输入电脑，再从各个终端汇总到成本管理中心进行监控。

如今裴经理每天都可看到成本数据的更新。

这时李总会计师拿着一份报表走进来。

细看二公司的成本管理，那真的是一个系统工程。采取刚性控制下的成本管理绩效考核，有一套详细全面的考核办法和奖惩措施。

对各分公司实行的是“成本超支一票否决制”，与各下属单位签订经营业绩合同，一把手为第一责任人。绩效考核不合格，整个领导班子沉没，单位重组。

成本控制指标层层分解，最后落实到各分公司和基层小队。效益指标直接与职工收入挂钩，自然形成全公司人人关心成本的局面。

谁都知道钻井离不开钻头。一枚钻头一般只能打一口井就报废了。钻头很贵重，在成本预算中占很大比例。过去一个井队一般每年要用掉40多枚钻头，直接成本达100多万元。现在，聪明的钻工们想出一个好办法，根据不同岩芯的硬度，新旧钻头合理搭配使用，一只新钻头竟可打3口井，仅此一项开支，就节省下三分之二的成本。

坚持几年后，现在公司每米钻井成本，较地质条件、施工方式与之相近的国内其他钻井公司都要低。2003年有5个队成本结余超过200万元，有15个队超150万元。

钻井二公司人以自己的顽强执著和聪明才智，终于走出艰难的雨季。

狂风暴雨虽然猛烈，已把他们锻炼得异常强健敏捷。

细节的成功，决定了事业的成功，李总手里的报表无疑又是一张捷报。

人们都记得，2002年10月的北京，全国“两会”期间，在大会堂东门前广场，石油管理局局长曾代表被记者们围住。他回答记者们最关心的问题说，油田目前的改革进展顺利。历经风雨见彩虹，改革总要经历“磨合”阶段，没有压力就没有动力。相信国企一定能重振雄风，应对加入世贸组织后激烈的国际竞争。

但裴经理的心里仍是沉甸甸的。他有如履薄冰的感觉——任重道远啊。

每年要以百分之二的比例降低成本，才能在钻井任务日益萎缩而又竞争日益激烈的大庆油田内部市场站稳脚跟。但降低成本的空间还有多大？

裴经理和李总一边谈一边来到餐厅。每人打了一份自助餐。

饭菜很可口，有五六道荤素搭配的小菜，几种主食，还有一道鲜美的鸡蛋汤，任由选择。他们来到梅书记桌前落座，刚刚调来公司的申副经理也端着饭坐过来。

“还习惯吗？”梅书记关心地问。

“这个形式好！领导和职工在同一间餐厅同一张圆桌共用工作餐，八小时之外就是普通一员。这真是二公司的廉政勤民特色。我很有感触，学到了很多东西。”

“这是铁人的传统，二公司多年的做法。”裴经理笑了。

“下午班子学习的活动内容，上周已打过招呼，讨论现代化企业管理与素质提升的重要性。大家要深入谈谈。”梅书记强调说。

(未完待续）